Las claves del éxito del Colegio Heidelberg

En mi última entrada ya os hablé del Colegio Heidelberg y os conté qué fui a hacer allí la pasada semana. En esta segunda entrada me gustaría contaros qué aprendí allí.

Primero, permíteme contextualizar de nuevo el Colegio Heidelberg por si no has podido, o querido, leer la entrada anterior. Tomaré para ello de su página web la descripción que el Colegio hace de si mismo:

El Colegio Heidelberg (…) es un centro privado no concertado, mixto y aconfesional, propiedad de los padres de alumnos, constituidos en Sociedad Anónima sin ánimo de lucro y cuyo único objetivo es ofrecer una educación de calidad y de futuro a sus hijos… Es un centro educativo privado sin ánimo de lucro y laico, cuyo objetivo primordial es ofrecer programas educativos innovadores con los más altos estándares de calidad y centrados en los alumnos.

En este sentido el Colegio Heidelberg es un centro atípico para mí: por un lado, ni es el tipo de centro que suelo visitar ni el que suele reclamar mi presencia en su proceso formativo; por otro lado, ese carácter de sociedad anónima (de padres y madres) sin ánimo de lucro genera realmente una tensión muy interesante entre el Consejo de Administración, la dirección y el profesorado (que, por otro lado, no me ha parecido nada presionado sino más bien feliz y contento de formar parte de un proyecto como el Heidelberg), además de que los posibles beneficios de la «actividad empresarial» de este centro privado en lugar de ir a la cuenta corriente de uno o varios «dueños» redundan en beneficio del propio centro, su alumnado y su profesorado.

Entre los elementos que definen el Colegio Heidelberg destacan una serie de cuestiones (que tomo de su propio proyecto educativo pero que pude constatar y observar durante mi visita) como su proyecto lingüístico trilingüe (español, alemán e inglés), los programas de Bachillerato Internacional, la formación del profesorado para adoptar una metodología centrada en thinking-based learning, el Aprendizaje basado en Proyectos y el uso intensivo de las TIC, las actividades basadas en el aprendizaje-servicio, la amplia oferta deportiva y la búsqueda de los mejores resultados de aprendizaje y de un alto nivel de desarrollo profesional del personal del centro.

En cuanto a resultados, un primer dato significativo es el porcentaje de estudiantes que promocionan: en Educación Primaria promocionaron en el curso 2013-2014 el 99,79 %, en ESO el 100 % del alumnado y el 98,30 % en Bachillerato. Una explicación simplista – considerando el peculiar carácter de un centro «propiedad» de los padres – podría recurrir al clásico «aquí no suspende nadie porque se pasa la mano». Lástima: no parece el caso. En la Prueba de Acceso a la Universidad del curso 2013-2014 se presentaron y aprobaron 76 de los 79 estudiantes de segundo de Bachillerato (los tres restantes aprobaron en julio), con una nota media de 8,00. Por otro lado, si se comparan los resultados del Bachillerato Internacional, la media del colegio es realmente buena en relación con los datos mundiales, destacando especialmente en inglés (7 puntos sobre 7), filosofía (impartida en inglés, con un 7 sobre 7), matemáticas (6 puntos sobre 7) o química (7 puntos sobre 7).

Es indiscutible que el nivel socioeconómico y cultural de las familias es un factor relevante en los resultados del Colegio Heidelberg. Las familias del Heidelberg son de clase media alta, con estudios superiores y una gran implicación en la educación de sus hijos e hijas – como todas las familias, por otro lado, aunque quizás con más posibilidades culturales y económicas para prestar apoyo a sus hijos e hijas. Como el propio INEE reconoce, el índice socioeconómico y cultural (ESCS) juega en general un papel relevante en la explicación de tan buenos resultados, aunque no es el único factor a considerar.

Por ello solicité al Colegio Heidelberg tener tiempo para visitar con libertad sus instalaciones y ver sus clases (digamos, ver el centro en funcionamiento) desde Infantil hasta Bachillerato, así como celebrar una reunión con el equipo directivo al completo para tratar, de manera monográfica, dos cuestiones que me interesan: por un lado, su proyecto lingüístico y, por otro lado, su proyecto educativo.

Sobre el proyecto lingüístico, seré breve: es un ejemplo claro de inmersión en alemán desde Infantil, con un claro enfoque AICLE en inglés y también, parcialmente, en alemán; el profesorado tiene una alta competencia comunicativa, muchos de ellos en ambas lenguas y hay profesorado hablante nativo de alemán impartiendo tanto la materia lingüística como otras no-lingüísticas como las matemáticas. Es especialmente destacable dentro de su proyecto lingüístico de centro la importancia que dan a la oralidad desde Infantil (donde los niños y niñas no aprenden necesariamente a leer y a escribir para centrarse en la oralidad como eje comunicativo) hasta Bachillerato, con materias como Sprechen o Speech dentro del plan de estudios.

Sin embargo, más allá de su proyecto lingüístico de centro, me gustaría centrarme en la conversación que mantuve con el equipo directivo sobre su proyecto educativo. Les plantee la siguiente cuestión: creo que el discurso del fracaso escolar ha calado tan hondo en nuestros centros que con frecuencia acabamos disponiéndonos para el fracaso en lugar de generar medidas para el éxito escolar; es decir, estamos más preparados para «suspender al que no sabe» que para «conducir hacia el aprendizaje a quien lo necesita». En este sentido, les pregunté cuáles serían las claves del éxito del Colegio Heidelberg y estas fueron las respuestas que me dieron – y en el orden que me las dieron, que también me parece significativo:

• La primera clave que me dieron fue la presencia de un importante equipo de orientación, formado por tres personas, y que atiende de manera permanente a toda la comunidad estudiantil tanto para la resolución de dificultades de aprendizaje como para su desarrollo y bienestar integral.
• Enfatizaron que en Educación Infantil se centran en las emociones y en un aprendizaje a partir de la aceptación del error, sin presión por la lectoescritura (a pesar de que los padres y madres sí ejercen esa presión sobre el profesorado).
• Los «deberes» no tienen ninguna presencia en Educación Infantil y muy poca en Educación Primaria; si se encarga alguna tarea para casa, esta debe estar enfocada a «crear hábitos» (lectura, reflexión, búsqueda de información, además de hábitos de la vida cotidiana) que favorezcan el aprendizaje.
• Me comunicaron que una de las claves del centro es buscar el equilibrio entre la «felicidad en el centro» para el alumnado y la exigencia para obtener buenos resultados. En Educación Primaria, por ejemplo, no abundan los exámenes escritos pero sí otros mecanismos alternativos de evaluación, entre los cuales destaca el uso de intercambios orales (apoyados por un proyecto lingüístico, como ya comenté, que enfatiza el uso de la lengua oral).
• Todo el equipo directivo coincidía en una clave fundamental: el compromiso del profesorado, que siente el centro como propio – un rasgo característico de las cooperativas, aunque este centro no lo sea.
• El profesorado mantiene unas buenas relaciones con el alumnado y realmente en el centro se respiraba un buen ambiente, tanto en las clases como en los patios – donde tuve la oportunidad de ver a muchos profesores de Educación Secundaria sentados con sus alumnos y alumnas charlando durante el recreo.
• El equipo directivo destacaba el apoyo y la alta implicación de las familias, que va más allá del «sentido de propiedad» que se puede suponer por las características del centro; en el mismo sentido, la AMPA funciona eficazmente y se cuenta con frecuencia con ella para múltiples actividades.
• El rol del docente va más allá de la figura tradicional en términos académicos; en muchas clases el «nivel de ruido» superaba el de la «clase normal» individualista y había muchos alumnos y alumnas de pie compartiendo ordenador o trabajando juntos en la resolución de alguna tarea. Sin embargo, más que sensación de caos, se percibía trabajo más allá de las filas y columnas de una clase convencional.
• En términos de disciplina, el uso de «partes» o «expulsiones» no se considera una opción académicamente válida: estas soluciones no están «automatizadas» y tiene que ser una cuestión realmente grave (que a veces ocurren, como en cualquier otro centro). En todo caso, el centro cuenta con un proyecto (y un protocolo) de mediación que suele hacer innecesarias estas situaciones extremas.
• Me parecieron especialmente interesantes los proyectos que los estudiantes de Educación Secundaria tienen que realizar como parte de su participación en el PAI (Programa de Años Intermedios) del Bachillerato Internacional: destacan el Proyecto Personal (un proyecto elegido y desarrollado por cada estudiante con la tutorización de alguna persona del centro) y la materia de Servicio y Comunidad, en la cual se recogen muchas de las otras líneas de aprendizaje-servicio que desarrolla el centro, como HeidelVerde o Heidelberg Comparte.
• Para acabar, tratamos el asunto de la formación y la evaluación del profesorado. Por un lado, el centro cuenta con un Manual del Profesor Nuevo y destina unos recursos importantes a la formación (metodológica y lingüística) del profesorado; por otro lado, el profesorado es evaluado mediante diversos mecanismos que van desde las encuestas de satisfacción del alumnado y las familias hasta una entrevista con el director o la observación de su práctica educativa. Estas medidas, que pueden suponer una presión considerable, no parece, sin embargo, preocupar al profesorado, que según pude constatar en diversas conversaciones con miembros del claustro, se veía satisfecho y seguro en su puesto de trabajo, apoyado en una dirección que busca la mejora a través de procesos solidarios y no inquisitoriales, por decirlo de manera gráfica.

¿Es el Colegio Heidelberg un centro ideal? No es eso lo que pretendo defender: es simplemente un centro ajustado a su peculiar estructura administrativa. Tiene sus problemas, como todos, e incluso aspectos donde debe mejorar (y el equipo directivo tampoco me los ocultó) pero creo que tienen un buen proyecto educativo centrado en el estudiante, con un profesorado comprometido, formado y contento en su trabajo y una dirección que dispone de una visión clara de hacia dónde quiere guiar al centro y mantiene unas buenas relaciones con su claustro, con las familias, con el entorno y con el propio alumnado para poder conseguirlo.

Para muchos centros el Colegio Heidelberg no podrá servir de referencia por muchas razones, incluidas el tipo de familias a las que atienden, el alumnado o la disponibilidad presupuestaria. Sin embargo, creo que en las claves que he comentado hay algunos elementos que podrían ser útiles para muchos otros centros (públicos y concertados) si la dirección y el profesorado se disponen para el cambio. En este sentido, me consta que hay muchos centros que están dispuestos o en el camino del cambio, e incluso muchos que están en el nivel de excelencia que pretende para si el Heidelberg. Otra cuestión, que no trataré aquí pero que es totalmente relevante, es que la administración pusiera de su parte cuidando al menos, en línea con Herzberg, los factores de higiene y de motivación para que los centros públicos y concertados trabajen en la línea correcta; en este momento, tengo grandes dudas respecto a la disposición de la administración, pero esto tampoco puede servir de excusa para el cambio o para la búsqueda de buenos resultados para todo el alumnado de cada centro.

En todo caso, aquí queda el mensaje que he aprendido en el Heidelberg. Espero que sirva, al menos, para provocar vuestros comentarios. El debate es siempre una vía de aprendizaje para todos.

Salud